Strategi Kompensasi

Supaya sistem kompensasi memiliki dampak signifikan bagi pegawai dan organisasi, diperlukan strategi khusus yang antara lain meliputi.

1. Mengaitkan pujian, pengakuan dan imbalan bukan tunai bagi hasil tertentu;
2. Menjadikan upah bagi kerja sebagai bagian integral dari strategi dasar organisasi (yaitu mencapai hasil industri terbaik atau kualitas pelayanan);
3. Mendasarkan penentuan insentif pada data kerja obyektif;
4. Meminta semua pegawai terlibat aktif dalam perkembangan, pelaksanaan dan perubahan konsep upah kerja;
5. Mendorong komunikasi dua arah sehingga persoalan dengan rencana insentif akan diketahui sejak awal;
6. Membangun rencana upah bagi kerja di sekitar struktur partisipasi seperti sistem usulan atau siklus kualitas;
7. Memberi imbalan kerja tim dan kerjasama kapan saja;
8. Menjual rencana secara aktif kepada para pengawas dan manajer kelas menengah yang bisa melihat partisipasi pegawai sebagai ancaman terhadap pandangan wewenang tradisional mereka;
9. Jika bonus tunai tahunan diberikan, bayarlah dengan sejumlah uang untuk meningkatkan dampak motivasinya;
10. Uang memotivasi ketika muncul dalam jumlah besar, bukan dalam bentuk picisan dan ketengan (sedikit demi sedikit), (Kreitner & Kinicki, 2008: 344-345).

Selain itu, peningkatan efektivitas sistem kompensasi juga dapat dilakukan dengan cara menempatkan uang sebagai imbalan dalam model motivasi berikut ini:

1. Dorongan. Upah menjadi ukuran prestasi.
2. Kebutuhan. Upah dapat dilihat dalam kapasitasnya untuk memenuhi kebutuhan peringkat lebih rendah (kebutuhan fisiologi dan jaminan atau kebutuhan kehidupan).
3. Pengharapan. Uang bertindak sebagai pendorong motivasi yang kuat. Seorang pegawai pasti ingin lebih banyak, percaya bahwa usahanya akan berhasil dalam memberikan kerja yang dikehendaki (pengharapan), dan percaya bahwa imbalan uang akan mengikuti kinerja yang lebih baik.
4. Perubahan perilaku. Dalam setiap kasus, pegawai bisa melihat bahwa ada hubungan langsung antara kinerja dan imbalan.
5. Kesamaan. Pegawai menyamakan dan membandingkan biaya pribadi dan imbalan untuk menentukan di mana akhirnya keduanya sama. Pegawai memertimbangkan semua biaya kerja lebih tinggi, seperti usaha, waktu, pengetahuan yang diperlukan dan keahlian baru, dan energi mental yang harus dicurahkan bagi inovasi dan penyelesaian masalah. Kemudian pegawai membandingkan biaya itu dengan semua imbalan yang mungkin muncul, ekonomi (seperti upah, keuntungan dan hari libur) dan non-ekonomi (seperti status, kebanggaan dan otonomi, meskipun nilainya lebih sulit ditafsirkan). Di sini titik impas merupakan titik di mana biaya dan imbalan sama bagi tingkat kerja tertentu yang diharapkan (Newstrom, 2007: 133-134).

Di samping itu, ada beberapa strategi lain yang dapat dimanfaatkan untuk memperbaiki efektivitas kompensasi, yakni dengan memertimbangkan hubungan imbalan dengan kerja, menjamin agar imbalan relevan, menggunakan imbalan tim bagi pekerjaan saling terkait, imbalan dihargai, dan mengamati dampak-dampak tak terduga, (McShane & von Glinow, 2009: 174-175). Patton juga menunjukkan bahwa dalam kebijakan kompensasi/imbalan, ada tujuh kriteria bagi efektivitas kompensasi/imbalan, yakni: (1) memadai: tingkat pemerintahan, serikat buruh dan manajemen minimal hendaknya dipenuhi; (2) sepadan: setiap orang hendaknya dibayar layak, sesuai dengan usaha, kemampuan dan pelatihannya; (3) seimbang: upah, keuntungan dan imbalan lain hendaknya memberikan suatu paket imbalan yang layak; (4) efektif biaya: upah jangan berlebihan, memertimbangkan apa yang harus dibayar oleh organisasi; (5) terjamin: upah hendaknya cukup untuk membantu pegawai merasa terjamin dan membantunya dalam memenuhi kebutuhan dasarnya; (6) memberikan insentif: upah hendaknya memotivasi pekerjaan yang efektif dan produktif; dan (7) diterima pegawai: pegawai hendaknya memahami sistem upah dan merasakannya sebagai sistem yang layak bagi perusahaan atau dirinya sendiri (Ivancevich, 2007: 295).

Hal ini menunjukkan bahwa sistem kompensasi dapat ditingkatkan efektivitasnya, baik untuk kepentingan pegawai maupun organisasi. Peningkatan ini diperlukan sejalan dengan dinamika individu dan organisasi. Kebutuhan, harapan, dan kepentingan individu yang terus berubah menuntut perubahan sistem kompensasi yang sesuai dengan kebutuhan, harapan, dan kepentingan itu. Demikian pula dinamika organisasi yang terus berlangsung sepanjang masa terutama dalam hubungannya dengan kondisi eksternal organisasi (termasuk pelanggan, pesaing, bursa kerja) menuntut perubahan sistem kompensasi yang sesuai dengan dinamika tersebut.

Dari uraian di atas tampak bahwa yang dimaksud kompensasi adalah balas jasa yang diberikan kepada pegawai sebagai sarana untuk mencapai tujuan organisasi yang meliputi aspek ekstrinsik dalam bentuk upah/gaji, tunjangan, insentif, dan penghasilan tambahan serta aspek intrinsik dalam bentuk perasaan mampu, kecakapan, tanggung jawab, dan pertumbuhan pribadi.